事業計画・資金調達のご説明 ／ 2026.08
HACHIDORI SOLAR
Hachidori Solar Inc.
自然エネルギーが主電源の未来を創る
VISION ─ 太陽で動く街を創る。
住宅の屋根から分散型電源を普及させ、エネルギーOSで束ね、街単位で自然エネルギーが主電源の状態を社会実装していきます。
01いま何を・どう回しているのか（実績と足元の強さ）
02FCとエネルギーOSで、そこから何が起きるのか
033カ年の数字と、今回の調達の使途
Chapter 1 ／ Executive Summary
HACHIDORI SOLAR
2022年創業、初年度から黒字。ここから面を取りにいく
住宅太陽光の販売施工で足場を固め、フランチャイズで業界5,000社を取り込み、エネルギーOSで分散型電源へ接続する。
累計施工
1,500戸超
FY25末実績・全国47都道府県
FY26 計画売上
10.2億円
506件 × 平均202万円
販売経路
5系統
WEB／JR西／新築／リフォーム／FC
01足元の事業
- 初期費用0円スキームで顧客の導入障壁を外し、リース会社への販売時点で売上を確定
- 集客から設計・施工・アフターまで自社完結のワンストップ体制
- 累計3,000件超のデータで動く提案シミュレーションが競争優位
- 完全オンラインで47都道府県に対応
024チャネル ＋ FC
- WEB直販・JR西日本タイアップ・新築ビルダー・リフォーム事業者の4経路が同時に稼働
- 形の違うファネルを併走させ、単一チャネル依存を外している
- 直販（WEB＋JR西）が売上の55.7%。残りを提携とFCで積む
- チャネルごとに効くレバーが違うため、打ち手が競合しない
03FCで5,000社を取り込む
- 仕入・契約管理・提案システムを開放し、競合5,000社を顧客に変える
- toC認知ではなくB2B2Cで面を取る
- 加盟が増えるほど仕入ロットが太り、全社の原価が下がる
- 当社の人員を増やさずに件数が伸びる構造
04エネルギーOS → VPP
- 家の電気を自動運転するi-Power Engineを独自開発（2027/3 βローンチ）
- FY27以降、全5商流に標準搭載。FCがそのまま搭載台数のチャネルになる
- 搭載台数を束ねてVPP＝ストック収益へ転換
- 売って終わりのフロー事業を、運用して稼ぎ続ける事業に変える
前半＝すでに回っている事業の堅実さ ／ 後半＝そこから何が起きるかの拡張性
Chapter 1 ／ Why Now
HACHIDORI SOLAR
なぜ、いまなのか｜3つの不可逆な変化が同時に始まった
2025〜2026年に、国策・需要構造・コストが同時に動いた。いずれも一過性の政策イベントではなく構造そのものの変化。
①国策の転換
再エネ 40–50%（2040目標）
- 第7次エネルギー基本計画（2025年2月閣議決定）で初めて再エネが最大電源と位置づけ
- FIT/FIPは2027年度に新設廃止。支援は地域共生型へ5年2,100億円シフト
- 東京都をはじめ新築住宅への設置義務化が始動E★ 制度動向の一次資料
②需要側からの再エネ要請
DC・半導体・EVで +1,377億kWh
- 2040年に向け電力需要は2.8倍。データセンター需要は2030年に世界で2倍化
- 重要なのは量だけではない。需要側の企業自身が「再エネで動かしたい」と言い始めた
- 日本のコーポレートPPAは過去5年で20倍
③コスト構造の崩壊
産業電気代 +92%（2010→2022）
- 再エネ賦課金は4.18円/kWhで過去最高。家庭用電力補助金は2026年4月から縮小
- 化石燃料輸入24.2兆円が自動車輸出20.1兆円を上回り貿易黒字を相殺
- 蓄電池価格の下落と卒FIT住宅の増加が同時進行E★ 価格下落曲線・卒FIT推移
議論は「再エネをやるかどうか」ではなく「どう実装するか」に移った。制度・需要・コストが揃った 2026–2028年は、いましか開いていない窓。
出典：経産省「第7次エネルギー基本計画」（2025年2月閣議決定）／ OCCTO「2050年に向けた日本の電力需要の見通し」／ 自然エネルギー財団「コーポレートPPA 日本の最新動向 2026年版」／ RE100 Annual Disclosure Report 2025
Chapter 2 ／ Macro Problem
HACHIDORI SOLAR
大規模集約型の限界｜「物理の壁」ではなく「設計の壁」
つくる場所も、届ける仕組みも、大規模・集中・一方通行のまま。だから発電できる電気が捨てられている。
2025年4月27日 11:30 の抑制量
16,457MW
単一瞬間で原発約15基分が捨てられた
九州エリア 出力制御率（年平均）
4.7%
VRE比率18%で、ドイツ（48%）より高い抑制率
住宅・建物の屋根ポテンシャル
49GW
すでにある場所で、需要地でつくれる
壁①時間の壁
- 昼につくりすぎ、夕方に足りない。貯める・ずらす手段が足りない
- 九州はドイツの半分以下のVRE比率なのに、抑制率は2倍超
- ドイツは抑制を全量補償（2025年 約700億円）。日本は無補償で事業者にリスクが丸投げ
- ISEPの試算では蓄電池3GWの稼働で抑制62%削減。手段はもう分かっている
壁②空間の壁
- メガソーラー支援は2027年度に廃止、洋上は停滞、地熱は凍結
- 適地は用地取得と系統接続の2つで詰まる。時間もコストもかかる
- 大規模集約でつくる場所が、もう残っていない
- 一方で屋根には49GWが手つかずで残っている
壁③系統の壁
- 「慣性力が足りない」は物理ではなく市場設計の問題
- 需要地から遠いところでつくるほど、系統への負荷が増える
- 2027年に系統ルールが一新される。制度を変えれば解ける
- 制度が動く前提に立てるかどうかが、この事業の時間軸を決める
中国は12年で抑制率16%→2.5%。解けない問題ではなく、まだ実装されていない問題
出典：ISEP「2025年4月 月間出力制御の独自分析」（2026年4月公表）／ ISEP「日本の再エネ出力抑制は『制度と運用の問題』である」（2026年4月）／ 自然エネルギー財団 国際統計（2024）
Chapter 2 ／ Our Direction
HACHIDORI SOLAR
屋根を起点とした、電力ネットワークをつくる
大規模集約型から自立分散型へ。その転換を、エネルギーの最小単位である住宅の屋根から始める。
UNIT 01
屋根
1軒の太陽光＋蓄電池。すでにある場所で、電気を使う場所でつくる
→
UNIT 02
暮らし
家族構成・生活時間・EV・将来設計まで含めてエネルギーを設計する
→
UNIT 03
街
屋根が面で集まると、街全体が自然エネルギーで動く単位になる
→
UNIT 04
ネットワーク
束ねて制御すれば、分散した屋根が1つの電力インフラになる
◇なぜ「屋根」から始めるのか
- 用地取得も系統増強も要らない。すでにある屋根の上で完結する
- 需要地でつくるので、送電ロスも系統制約も小さい
- 1軒ずつは小さいが、数が集まると制御可能な電源になる
- 住宅は蓄電池とセットで導入できるため、「貯める・ずらす」の手段まで同時に手に入る
- 地域住民の合意形成が要らず、1軒ずつ着実に積める。だから計画が読める
◷ハチドリが取っている立ち位置
- 設備を売る会社ではなく、屋根を「つなげる」会社になる
- そのために、普及（住宅）・制御（エネルギーOS）・社会実装（自治体）の3階層を同じ会社で持つ
- 兵庫県豊岡市が環境省「脱炭素先行地域」に選定（2026/3）。街単位の実証が始まっている
- 長野県小布施町でもアライアンスを推進中。豊岡モデルの横展開を狙う
- この3階層が、後段で示す3段ロケット（P16）の土台になる
Chapter 2 ／ Market
HACHIDORI SOLAR
住宅太陽光の現在地｜約5,000社がひしめく、断片化した市場
巨大でも寡占でもない。1社あたり年間数十件という小さな事業者が全国に散らばっている ── ここが構造上の要点。
提供事業者数
約5,000社
上位寡占が存在しないE★ 出典必須
住宅太陽光 年間新規
約20万件
新築・既築の合計E 内訳・導入率
市場規模（SAM）
約4,000億円/年
20万件 × 平均単価200万円想定E★ 要算定
当社シェア（FY26計画）
0.25%
506件 ÷ 20万件。伸びしろしかない
◇断片化していることが、そのまま機会になる
- 5,000社の大半は数名規模の地場事業者。仕入交渉力・与信・提案システム・契約管理を、それぞれが単独で抱えている
- 1社あたりの施工件数は年間数十件。ロットが小さいため仕入原価が下がらず、システム投資の原資も生まれない
- この非効率は1社ずつ潰しにいく対象ではなく、まとめて引き受ける対象。ここが当社のFC戦略の起点（P14）
- 寡占が存在しないため、短期間で上位に食い込める。FY28に「住宅太陽光ランキング国内TOP10」を目標に置いている
- さらにFY27以降は、この5,000社がi-Power Engineの搭載チャネルにもなる（P15）
◷TAM / SAM / SOME★
- TAM：戸建住宅ストック全体の未設置屋根
- SAM：年間新規 約20万件 ≒ 4,000億円/年
- SOM：FY28で当社 約1,000件 ≒ シェア0.5%
市場が伸びなくても、シェア0.25%→0.5%を取るだけで事業は倍になる。市場成長に依存しない成長計画である点が要点。
※ 各数値は一次資料を確定のうえ確定値に差し替え
Chapter 2 ／ Industry Problem
HACHIDORI SOLAR
業界の構造課題｜補助金依存・訴求の同一化・売って終わり
5,000社が同じ売り方をしている。だから価格でしか差がつかず、顧客体験が置き去りになる。
課題①補助金依存
- 提案の中心が「いま補助金が出るから」になっている
- 家庭用電力補助金は2026年4月から縮小。FIT/FIPは2027年度に新設廃止
- 制度の締切が営業の締切になるため、需要が制度カレンダーに振り回される
- 補助金が細れば売れなくなる売り方を、業界全体が抱えている
支援単価 4.5 → 1.5円/kWh
課題②訴求の同一化
- どの会社も「電気代が下がります」の一点張り
- 訴求が同じなので、比較軸が価格だけになりコスト競争が激化
- 差がつかないぶん、売り方の強引さで差をつけようとする事業者が出てくる
- 結果、粗利が削られ、施工品質とアフターに投資できなくなる
E★ 競合N社の訴求比較（一次調査）
課題③売って終わり
- 主流は訪問営業 → 外注施工 → 放置の分業モデル
- 売り手・施工者・保守が別会社なので、責任の所在が消える
- 設置後の発電量未達やトラブルが顧客側に残る
- 顧客データがどの会社にも溜まらないため、提案精度も上がらない
E 消費者相談件数・発電量未達データ
3つの課題は独立していない。補助金頼みの同一訴求 → 価格競争 → 粗利消失 → 売って終わりという1本の連鎖になっている。
だから当社は、この連鎖の入口（提供価値）と出口（設置後）の両方を変えにいく。
Chapter 3 ／ Value Proposition
HACHIDORI SOLAR
コストを下げるのではなく、価値を上げる
「電気代が安くなる設備」を売るのをやめ、エネルギーの主導権を持つ暮らしそのものを設計して提供する。
業界標準
設備を売る
- 訴求は「電気代がいくら下がるか」
- 提案は屋根の面積と枚数で決まる
- 比較軸は価格だけ、値引き合戦になる
- 顧客ごとの暮らし方は考慮されない
- 引き渡した時点で関係が終わる
- 設備が古びるほど価値が下がる
→
ハチドリ ─ TED（Total Energy Design）
太陽で暮らす体験を売る
- エネルギーの主導権を顧客に渡す
- 家族構成・生活時間・EV・将来のライフスタイルまで含めてエネルギーをデザインする
- 目指すのは自給率の高い暮らし。電気代は結果であって目的ではない
- 3,000件超のデータで根拠のある提案をする（P11）
- 設置後の自動制御で、価値が上がり続ける
- データが増えるほど価値が上がる（P15へ接続）
顧客の平均エネルギー自給率
—%
累計3,000件超のデータから算出E★ 実績データ
平均 年間電気代削減額
—円/年
「価値」を数字で示せるかが分水嶺E★ 実績データ
顧客満足度 / NPS
—
顧客インタビュー・レビュー評価E
「価値を上げる」と言う以上、価値が数字で出せるかどうかがこのページの成否を決める
Chapter 3 ／ Business Model 01
HACHIDORI SOLAR
事業モデル①｜初期費用0円スキーム
顧客の導入障壁（初期費用）を外しつつ、当社はリース会社への一括販売時点で売上を確定させる。回収リスクを負わない設計。
STEP 01
仕入・施工
当社がパネル・蓄電池を仕入れ、設計・施工まで負担する
→
STEP 02 ─ 収益計上点
リース会社へ一式販売
ここで当社の売上が立つ。顧客与信はリース会社が引き受ける
→
STEP 03
顧客は月額のみ
顧客はリース会社へ月額を支払う。初期費用0円で導入できる
→
STEP 04
契約期間満了後
設備は顧客へ。卒FIT・非FIT電源としてVPPの原資になる（P15）
◇このモデルの効き方
- 顧客側：初期費用0円。月額とこれまでの電気代を比べるだけで意思決定できるE 月額 vs 電気代削減額の比較
- 当社側：売上・粗利がリース会社への販売時点で確定。個人与信リスクを負わない
- 資金面：仕入・施工の立替が先行するため、回収サイトの分だけ運転資金が必要になる（P19の融資使途はここ）
- 拡張性：同じ座組みをFC加盟店にもそのまま開放できる。加盟店は与信の仕組みを自前で持たなくていい（P14）
- 長期：契約満了後の設備が非FIT/卒FIT電源として当社のVPP原資に戻ってくる（P15）
◷提携条件E★
- リース会社との買取条件・与信基準・上限枠
- 入金サイト（＝必要運転資金の根拠）
- 与信通過率・謝絶率の実績
- 複数社との取引による依存リスクの分散状況
融資審査では事業の生命線として必ず確認される項目。契約書・提携条件書を別紙で添付する。
特に「上限枠」は、件数計画（P17）が枠内に収まっているかの検証に直結する。
Chapter 3 ／ Business Model 02
HACHIDORI SOLAR
事業モデル②｜提案からアフターまで自社完結
訪問営業＋外注分業が主流の業界で、全工程を1社が引き受ける。これが顧客体験の差になり、そのまま紹介率とデータ資産になる。
業界標準 ─ 分業モデル
訪問営業 → 外注施工 → 放置
- 売る会社・施工する会社・保守する会社が別
- 訪問営業のため接点が営業担当個人に閉じる
- トラブル時に責任の所在が消える
- 顧客データが社内に残らない
→
ハチドリ ─ ワンストップ
集客 → 設計 → 施工 → アフター
- 全工程を自社で完結。窓口が1つ
- 完全オンライン・47都道府県対応で、訪問営業に依存しない
- 設置後も接点が続くため、発電・消費データが蓄積する
- そのデータが提案システム（P11）とエネルギーOS（P15）の原資になる
顧客満足度・レビュー評価
—
E★ NPS・レビュー・紹介率
アフターサポート
SLA
保証内容・対応時間の明文化要確認
ワンストップは「丁寧さ」の話ではない。データが自社に溜まる構造そのものが競争優位になる
Chapter 3 ／ Competitive Advantage
HACHIDORI SOLAR
競争優位｜3,000件超のデータで動く提案システム
営業トークではなく、実測データに基づくシミュレーションで提案する。データが増えるほど精度が上がり、模倣が効きにくくなる。
◇何をしているシステムか
- 累計3,000件以上の顧客データ（発電量・消費パターン・世帯属性）から構築
- 屋根条件・地域日射・家族構成・生活時間・EV有無を入力し、発電量／自給率／削減額を提示
- 属人的なセールストークではなく、同じ根拠で誰でも同じ提案ができる ── だから未経験人材でも立ち上がる
- 提案の質が個人の力量に依存しないので、採用と育成のコストが下がり、拡大速度が上がる
- ワンストップ体制（P10）で設置後の実測が戻るため、予測と実測の差分が学習に回る
- 件数が増えるほどデータが増え、精度が上がるほど成約率が上がるという循環をつくる
このシステムは、そのままFC加盟店へ提供する武器（P14）であり、i-Power Engineの提案エンジンの前身（P15）でもある。
◷資料に添付するもの
- 画面キャプチャ／出力サンプルE★
- 精度の証明：予測発電量 vs 実測の乖離率E★
- 成約率・商談期間への寄与（導入前後の比較）E
- データ増加と精度の関係＝データネットワーク効果の有無要確認
- 新人営業の立ち上がり期間（導入前後）E
乖離率が数字で出せると、営業ツールではなく技術資産として評価される。ここが本ページの分水嶺。
「3,000件のデータがある」だけでは資産と見なされない。そのデータが何を何%改善したかまで示す。
TRANSITION POINT
Chapter 3 ／ Sales Pipeline
HACHIDORI SOLAR
販売パイプライン｜4チャネル ＋ フランチャイズ
形の違う5本のファネルが同時に回っている。単一チャネルに依存せず、チャネルごとに打ち手が異なるのが構造上の強み。（数値＝FY26計画）
① WEB 直販DtoC／広く薄く
¥4.16億
41.6万来店 → 申込率0.35% → 申込1,456 → 商談728 → 仮契約175 → 契約166件
251万/件
② JR西日本WESTER会員基盤
¥1.53億
22.2万会員 → 申込率0.35% → 申込778 → 商談358 → 仮契約89 → 契約85件
180万/件
③ 新築ビルダーBtoBtoC／狭く濃く
¥2.13億
408棟 → 紹介率50% → 紹介204 → 商談143 → 契約率70% → 契約100件
213万/件
④ リフォーム事業者BtoBtoC／提携
¥0.17億
167棟 → 紹介率30% → 紹介50 → 商談30 → 契約率35% → 契約10件
170万/件
⑤ フランチャイズ加盟店が現場を完結
¥2.23億
紹介145件 → 全ステップ100%（加盟店が完結）→ 契約145件
154万/件
A広く薄く（WEB・JR西）
- 母数は数十万、申込率0.35%。量がエンジン。流入とCVRを少し動かすだけで契約数が跳ねる
- 最大の改善余地は仮契約率24〜25%。ここが1pt動くと年間数十件の差になる
- 打ち手＝率の改善。広告最適化と提案システム（P11）の精度向上が直接効く
B狭く濃く（新築・リフォーム）
- 母数は数百棟だが転換率50〜70%。1件の歩留まりが命
- 提携先の供給棟数が天井になるため、率を死守しつつ提携先を増やすしかない
- 打ち手＝率の死守 ＋ 提携拡大。リフォームは規模が小さく、伸ばすなら提携先の開拓
C素通り型（FC）
- 加盟店が現場を完結、全ステップ100%。社内の率改善は効かない
- 売上は加盟店の数と質でそのまま決まる。当社の人員を増やさずに件数が伸びる
- 打ち手＝加盟店の拡大。ここが次章の成長戦略の主戦場になる → P14
要添付：JR西日本との提携の証跡（契約書・リリース）E★／ チャネル別のCAC・成約率E★／ ビルダー・リフォーム事業者の提携社数E
Chapter 4 ／ Traction
HACHIDORI SOLAR
トラクション｜創業から4年、積み上がっているもの
初年度から黒字。累計1,500戸超の施工実績と、そこから生まれた3,000件超のデータが、次の事業の原資になっている。
| 期 | FY221期 | FY232期 | FY243期 | FY254期 | FY265期・計画 |
|---|
| 年間施工件数 | — | — | — | — | 506件 |
|---|
| 売上高 億円 | — | — | — | — | 10.2 |
|---|
| 粗利率 | — | — | — | — | 17.1%（3〜6月実績） |
|---|
| 営業利益 億円 | 黒字 | — | — | — | +0.3 |
|---|
| 稼働商流 | WEB | — | — | — | WEB／JR西／新築／リフォーム／FC の5系統 |
|---|
| 累計施工戸数 | 創業以来の積み上げ | 1,500戸 | 約2,000戸 |
|---|
| 実績の裏づけ | E★ 月次または四半期の件数・売上推移グラフ／決算書・税務申告書 | 3〜6月累計：売上 2.13億円・粗利率 17.1%・現預金 1.02億円（MFクラウド会計 6月確定） |
|---|
平均客単価
202万円
FY26計画・5商流ブレンド（154〜251万円）。単価は横ばい前提で置いており、成長を単価上昇に頼っていない
粗利率
17.1%
FY26 3〜6月実績。非FC商流の設計値は27.8%。この差を詰めることが再建フェーズの主論点
粗利／件
約35万円
202万円 × 17.1%。件数が伸びればそのまま粗利総額に効くE★ 原価率の商流別分解
チャネル別CAC
—
WEB／JR西／提携／FCで獲得構造が大きく異なるため、チャネル別に把握するE★
※ 決算期は3月開始・翌2月締め（FY26＝2026年3月〜2027年2月）。FY22〜FY25の実数は決算書から確定値を記入のうえ差し替え。
Chapter 4 ／ Growth Strategy 01
HACHIDORI SOLAR
成長戦略①｜5,000社を、競合から顧客に変える
全国5,000社と1件ずつ奪い合うのではなく、当社の仕組みを彼らに使ってもらう。toC認知ではなくB2B2Cで面を取る。
従来の見方
5,000社 ＝ 競合
- 同じ顧客を同じ訴求で奪い合う
- 勝つには広告費と値引きが要る
- シェアを取るほど粗利が薄くなる
- 1社ずつしか倒せない
→
ハチドリの見方
5,000社 ＝ 販売網の候補
- 加盟店には集客も提案システムも仕入も無い。そこを当社が埋める
- 加盟が増えるほど当社の仕入ロットが大きくなり、全社の原価が下がる
- 加盟店は現場を完結できるので、当社は人員を増やさずに件数が伸びる
- 面を取るほど、i-Power Engineの搭載台数チャネルになる（P15）
◇加盟店に提供するもの
- 仕入：バイイングパワーによる調達価格E★ 仕入価格の優位性の証明
- 提案システム：3,000件データのシミュレーション（P11）をそのまま開放
- 契約管理・リース与信：0円スキーム（P9）の座組ごと使える
- ブランド・集客：ハチドリソーラーの名前と、WEB直販で培った訴求をそのまま使える
- 加盟店は施工と顧客対応に専念できる。1社では持てない機能を丸ごと引き受ける
FY26計画：FC経由 145件・2.23億円（全社の22%）／ 単価154万円・粗利率10%（販売金額に対して）
◷示すべき数字E★
- 現在の加盟店数・稼働状況・加盟店あたり件数
- 加盟店側の経済性（加盟するといくら得か）
- FC拡大計画（何年で何社）と、その根拠E
- 加盟店の獲得チャネルE
- 加盟店の継続率・脱退率E
「5,000社を取り込む」という物語は、加盟店1社あたりの経済性が示せて初めて再現性のある計画になる。
「競合を顧客に変える」転換が効くのは、当社が仕入・システム・与信という"1社では持てないもの"を先に持っているから。ここが再現性の根拠。
Chapter 4 ／ Growth Strategy 02
HACHIDORI SOLAR
成長戦略②｜エネルギーOS「i-Power Engine」とVPP
家の電気を自動運転するOSを独自開発。搭載した家庭の発電設備をVPPとして束ね、売って終わりのフロー事業をストック事業に変える。
DEVICE
端末（HEMSコントローラ）
太陽光・蓄電池・エコキュート・エアコン・EVと接続。通信・翻訳・実行に徹し、判断は持たない
→
CLOUD
i-Power Cloud
気象・市場価格・ライフスタイルを学習し、充放電と電力購入を自動最適化。可視化／提案／自動実行の3モードをユーザーが選ぶ
→
NETWORK
VPP（仮想発電所）
搭載家庭を束ねて1MW超の電源に。容量市場・需給調整市場・JEPX・環境価値の4市場から重ね取りする
◇開発ロードマップと現在地
- 現在＝Phase0出口（要件FIX・ベンダー確定）。ハード仕様受領・ファーム要件FIX済み
- 2027/3 βローンチ。FY27は自社リース利用ユーザーへ標準搭載
- FY28 i-Power Engine 単体黒字化／VPPはRA参入・容量市場で初収益
- FY30 AC（特定卸供給事業者）へ昇格し、VPP本格収益化
- FY27以降、FCを含む全5商流で標準搭載（＝搭載台数がFC拡大に比例する）
E★ 特許・知財の出願状況／技術チーム・開発体制／デバイス単価・原価・量産計画
◷「繋いだ先にいくら生まれるか」
- 非FIT/卒FIT ＋ 蓄電池の1戸：年 63,400円（容量30,000＋需給調整15,000＋JEPX10,000＋Jクレジット8,400）
- 蓄電池なし・FIT電気の1戸：年 3,300円 ── 同じ1戸でも収益が19倍違う
- ゆえに蓄電池付帯率と非FIT/卒FIT比率が、VPPの価値を決める2大KPI
動かせない期限：2026/9 AC提携先の選定 ／ FY28前半 容量市場の応札（4年前ルール）── ここを外すとVPP収益が丸ごと後ろ倒しになる。
Chapter 4 ／ Integrated Story
HACHIDORI SOLAR
設備販売 → プラットフォーム → 分散型電源
3段ロケット。FCで面を取り、OSで繋ぎ、VPPで新たな収益源に変える。この3つが同じ会社にある必然性を示す。
1.0
FLOW ／ 住宅事業
設備販売
- 初期費用0円スキーム＋ワンストップで件数と顧客を積む
- 4チャネル＋FCで販売の面をつくる
- 1件ごとに売上が立つフロー収益
- 設置ごとに発電・消費データが自社に溜まる
- いま会社を支えている事業。ここが崩れると上段が積めない
積むもの ＝ 施工件数・顧客データ
2.0
PLATFORM ／ FC ＋ R&D事業
プラットフォーム
- FCで5,000社を販売網に変える（P14）
- 全商流にi-Power Engineを標準搭載（P15）
- 自社施工だけでは届かない台数を他社の現場から積む
- 加盟が増えるほど仕入原価が下がり、1.0の粗利も改善する
- 当社の人員を増やさずに台数が伸びるレバレッジ構造
積むもの ＝ 搭載台数（北極星KPI）
3.0
STOCK ／ VPP事業
分散型電源
- 搭載台数を束ねて1つの発電所として市場に出す
- 4市場から重ね取り、1戸あたり年63,400円
- 設備が生きている限り続くストック収益
- 売上の伸びに対して追加の施工も営業も要らない
- ここが乗ると、粗利の構造そのものが変わる
積むもの ＝ 制御可能出力（MW）
なぜ同じ会社にある必然性があるのか。
VPPで稼ぐには「束ねる台数」が要る。台数を作れるのは販売の面＝FCだけ。そのFCが機能するのは、仕入・提案システム・0円スキームを持つ住宅事業があるから。
1.0がなければ2.0は成立せず、2.0がなければ3.0は空論になる。逆に3.0の収益が乗ると、1.0は原価で戦えるようになる ── 循環する構造。
CONFIDENTIAL
Chapter 5 ／ Financial Plan
HACHIDORI SOLAR
財務計画｜3期 P/L と積み上げの前提
売上はチャネル別の件数 × 単価の積み上げ。FY27にi-Power Engineが立ち上がり、FY28からVPPが収益に乗り始める。
| 単位：億円 | FY265期 | FY276期 | FY287期 | 3期での変化 |
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| 売上高（事業別） |
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| 住宅事業（自治体チャネル含む） | 10.2 | 15.0 | 21.0 | 2.1倍 |
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| R&D事業（i-Power Engine） | 0.0 | 0.4 | 0.8 | βローンチ後に立ち上げ |
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| VPP事業 | 0.0 | 0.0 | 0.1 | 容量市場で初収益 |
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| 全社売上高 | 10.2 | 15.4 | 21.9 | +51% → +42% |
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| 利益 |
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| 営業利益 | +0.3 | +0.8 | +1.5 | 3事業合算で黒字継続 |
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| 営業利益率 | 3% | 5% | 7% | VPP前でも改善 |
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| 積み上げの前提（主変数＝件数） |
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| 年間施工件数 | 506件 | 737件 | 1,007件 | 2.0倍 |
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| 平均客単価 万円 | 202 | 203 | 208 | ほぼ横ばい前提 |
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| チャネル内訳 億円 | WEB 4.16／JR西 1.53／新築・リフォーム 2.30／FC 2.23 | WEB 5.20／JR西 2.60／新築・リフォーム 3.60／FC 3.60 | WEB 6.40／JR西 4.20／新築・リフォーム 5.40／FC 5.00 | 直販比率 55.7% → 50.5% |
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| 主なマイルストーン | ★新チャネル稼働・VPP同意UI／RA選定 | ★i-Power Engine βローンチ（2027/3）・JR西JV始動 | ★i-PE単体黒字化・VPP RA参入・容量市場 初収益 | — |
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前提条件：決算期は3月開始・翌2月締め。件数の伸びは各チャネルのファネル（P12）に紐づく。E★ 前提条件の一覧・件数の伸びの根拠を別紙で添付／ 営業利益ラインはFY26起点の再校正を反映のうえ確定値に差し替え（CFO再計算中）。
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Chapter 5 ／ KPI & Sensitivity
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KPIと感応度｜件数を主変数にした3ケース
売上を動かす変数は実質ひとつ、年間施工件数。単価と粗利率はほぼ固定なので、件数がそのまま業績のレンジになる。
| ケース | 前提 | FY26件数／売上 | FY27件数／売上 | FY28件数／売上 |
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| 保守 | 政策金融公庫提出版。新チャネルの立ち上がりを遅く見る | 362件 ／ 7.7億 | 562件 ／ 13.1億 | 849件 ／ 20.4億 |
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| 基本 | P17の計画値。4チャネル＋FCが計画どおり稼働 | 506件 ／ 10.2億 | 737件 ／ 15.4億 | 1,007件 ／ 21.9億 |
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| 強気 | FC加盟が計画を上回り、JR西JVが前倒しで立ち上がる（件数 +20%） | 607件 ／ 12.3億 | 884件 ／ 18.5億 | 1,208件 ／ 26.3億 |
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KPI 01 ／ 年間施工件数
506→1,007件
売上を決める主変数。チャネル別ファネル（P12）に分解して週次で管理する。単価も粗利率も動かさない前提なので、件数の達成度がそのまま計画の達成度になる
KPI 02 ／ FC加盟店数
—店
FCは社内の率改善が効かず、店舗数がそのまま売上になる。3ケースの差を作る最大の変数がここE★ 現在値
KPI 03 ／ 粗利率（非FC）
27.8%
実績17.1%との差を埋めるのが再建フェーズの主論点。件数が伸びても粗利率が戻らなければ利益は出ない
KPI 04 ／ i-PE 累計搭載台数
北極星
FY28以降、R&D事業とVPP事業の売上を同時に決める1つの数字。FCの拡大と直結しており、2.0と3.0をつなぐ指標
FY28までは件数がすべて。だがFY29以降は主変数が入れ替わり、i-Power Engineの累計搭載台数がR&D収益とVPP収益の両方を決める。
KPIの主役が「件数」から「台数」へ移るのが、この事業計画の転換点。
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Chapter 5 ／ Use of Funds
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資金使途｜融資は運転資金、エクイティは非連続な投資へ
性質の違う2つの資金需要を混ぜない。回るために要る金と、次を作るために要る金を分けて調達する。
◇融資 ─ 運転資金
- 必要理由：初期費用0円スキーム（P9）では、仕入・施工の支払いが先、リース会社からの入金が後。このサイトのぶんだけ資金が寝る
- 算定式：（月間施工件数 × 単価 × 原価率）× 立替期間（仕入 → 施工 → リース入金）
- 件数が伸びるほど必要額が増えるため、成長と運転資金は連動する
- 逆に言えば、使途が明確で回収も読める資金。事業リスクを取りにいく性質の借入ではない
- FY26 3〜6月は、昭和リース向け売掛の回収が計画より前倒しで進み、資金繰りは計画比プラスで着地している
E★ 仕入→施工→リース会社入金のサイト計算（実データで算出のうえ必要額を確定）
◷エクイティ ─ OS開発とFC拡大
- i-Power Engine 開発：Phase0出口からβローンチ（2027/3）まで。今回調達の主用途
- FC拡大：加盟店の獲得・立ち上げ・システム開放にかかる先行投資
- VPP参入準備：AC提携先選定（2026/9）、SII登録、計量装置認証、専門人材の確保
- いずれもP15・P16で示した3段ロケットの2段目・3段目に直接効く投資
- ここを打たない選択をすると、事業は1.0の設備販売のまま据え置かれる
いずれも回収が数年先で、借入で賄うと資金繰りを直撃する性質の支出。だからエクイティで手当てする。
調達時期
—
資金の谷は2027年前半。逆算して設定要記入
現預金（FY26 6月末）
1.02億円
MFクラウド会計・確定値
※ 資金の谷は2027年前半（i-Power Engine開発費が下期に集中するため）。この山を越える設計が今回の調達の目的。
Chapter 5 ／ Team
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チーム｜エネルギー・住宅・技術を、それぞれの一線が担う
創業4年で、大手・グローバル企業で実績を作ってきたメンバーが集まっている。
CEO ／ 代表取締役
池田 将太SHOTA IKEDA
ボーダレス・ジャパン入社3ヶ月目、24歳でハチドリソーラーを創業。環境省 中央環境審議会 地球環境部会 気候変動対策検討小委員会 委員。学生時代のミクロネシア連邦での環境活動が原点。
COO ／ 執行
川口 康志YASUSHI KAWAGUCHI
商社 → 米国スタートアップ → P&G → ファーストリテイリング。ロシア事業の経営再建を担当。
HEAD OF MARKETING
長村 汐乃SHIONO NAGAMURA
外資系生命保険 → P&G（SK-II／オーラルB ディレクター）。WEB直販チャネルの設計を担う。
HEAD OF SALES
久保井 宝TAKARA KUBOI
リンクアンドモチベーション → ゼビオ hinata。セールスオペレーションの型化と全商流の実行を統括。
HEAD OF PR
峯 美紀子MIKIKO MINE
日本製紙 → AIスタートアップ（IPO広報）→ ボーダレス13カ国50事業のPR統括。
◇技術・プロダクト体制
- i-Power EngineはPdM・フルスタックエンジニア・プロダクトデザイナーで内製チームを組成中
- ハード開発はベンダーと協業（Phase0でベンダー確定済み）E★ 技術チームの体制図・キーパーソンの経歴
- 判断ロジックはi-Power Cloud側に集約し、端末は通信・実行に徹する設計。ハードのベンダー依存を切り離している
- 代表・池田は環境省の気候変動対策検討小委員会 委員として、制度側の議論にも接続している
◷資本構成
- ボーダレス・ジャパン グループの一社として2022年8月に創業
- 株主構成・過去の調達履歴要記入
今回の調達後の資本構成・希薄化の見通しは、P19の調達条件とあわせて別紙で提示する。